Ровесники независимости

Когда я говорю своим коллегам моложе 25 лет, что нашей группе компаний уже 30, то они слушают меня с недоверием и снисходительной улыбкой – говорите себе. И я их хорошо понимаю – какие 30, «если я работаю здесь всего два года». Тем более, что в Уставах наших компаний есть даты основания 2000, 2013 г. и даже 2015, да и само название «Світлотек» мы начали употреблять только с 2012 г.

Что же было раньше, что дает мне право вести отсчет с лета 1991 года? Названия компаний? Люди? Фирмы-партнеры? Или товары и услуги, которые мы предлагаем на рынке?

Монумент Независимости

Во всем перечисленном преемственность несомненна. Но в наше неспокойное время, еще и в нашей неспокойной стране все очень быстротечно. К сожалению. О светодиодах, например, 30 лет назад знали только специалисты по электронике. И только как о сигнальных устройствах в электронной аппаратуре. Кому бы пришло в голову использовать для освещения прибор в десятки раз дороже и в сотни раз менее эффективный, чем лампы накаливания. А сегодня о светодиодных лампочках знают все – от школьника до пенсионера. Итак, «родословную» нужно искать глубже, в вещах более тонких, так сказать, нематериальных. Имею ввиду, прежде всего, цели, стратегию, которые, собственно, отличают одну компанию (или группу компаний) от других.

Как учат в бизнес-школах (не гарантируем дословность, но смысл примерно такой), что стратегия – это такое поведение работников вашей компании, которое делает ее успешной, но из-за которой их бы немедленно уволили из компании-конкурента. Конечно, стратегия, цели, тактика и поведение на рынке базируются на ценностях. Набор ценностей, которыми руководствуется компания в своей деятельности, по-моему, – это что-то вроде генов в ее ДНК. Придя к этой мысли, я начал искать те «гены», которые были заложены при рождении (зачатии) и сопровождали нашу деятельность все 30 лет, несмотря на смену персоналий, названий видов деятельности и тому подобное.

Первые наши «кадры» происходят из Института электродинамики НАН Украины. Научные работники (из которых трое – кандидаты наук) в 1991 году, когда разваливался СССР, а их знания и опыт по разработке приборов для космоса, энергетики и других отраслей вдруг стали ненужными, начали искать себе другие предложения – не такие престижные, но более насущные, позволявшие прокормить семью.

Сначала были приборы для контроля заправки реактивных самолетов (заказчик – Московский авиационный институт). Ну никак не хотелось «приземляться» с космоса. Затем были имитаторы эхолотов для обучения норвежских рыбаков. А уже изобиловали «перестройка», «гласность» и «демократизация», поэтому появилась возможность выхода на зарубежные рынки. А еще разрабатывали приборы для измерения зольности сахара. Не знаете, что такое зольность сахара? Я тоже тогда не знал, а оказалось, что это важный показатель качества и без надлежащей информации о нем сахар уже независимой Украины за рубежом не покупали. Наконец пришли к лампочкам и светильникам, так как они были нужны всем и в неограниченном количестве. Одна беда – до нас здесь было разработано все и даже производилось все, правда, большей частью не в Украине, а за ее пределами. Пришлось импортировать, став сначала, как бы этому не противилась душа советского ученого, настоящими «купи-продай». Правда, здесь нам пригодились именно те гены, которые зародились в Академии.

1. Профессионализм. Мы глубоко знали и понимали предмет торговли. Могли не только объяснить клиенту, какое освещение лучше именно для него, но и проводить светотехнические расчеты и даже, при необходимости, смонтировать все на объекте. Это выгодно отличало нас от тогдашних торговых компаний и было важным конкурентным преимуществом. Инженеры-светотехники, электроники, электрики и конструкторы в почете и дефиците у нас и сегодня.

А менеджеры по продажам прекрасно ориентируются в возможностях нашего производства и наших изделий. Этот ген у нас сохранился и работает.
Когда в нашей группе компаний появилось новое направление – фасадные алюминиевые системы, то оно сразу было укомплектовано опытными менеджерами и инженерами-конструкторами, которые не только рассчитывают фасадные конструкции, но и разрабатывают алюминиевые профили оригинальной конструкции, имеющие важные преимущества по сравнению с аналогами.

2. Инновационность. Придумать и внедрить что-то новое и уникальное – то, чем занимались технари-ученые в «добизнесовые» времена. Поэтому и в бизнесе мы не то, что не боялись нового, а целенаправленно искали, кому бы его предложить. Мне лично очень нравились (и нравятся) заказчики, которые ставят нам «невыполнимые» задачи. Именно решения таких задач дает серьезный толчок для движения вперед. А представляете, сколько настойчивости добавляет месседж от заказчика: «Здесь уже десяток компаний брались за это, но ничего не вышло».

Подсветка стилобата и монумента Независимости в Киеве к 10-летию независимости Украины, пяти киевских мостов через Днепр, Арки дружбы народов, Мариинского дворца и парка у него были именно такими задачами. Без лишней скромности – мы первыми в Киеве и в Украине использовали светодиоды для архитектурной подсветки масштабных знаковых объектов. В частности, еще в 2005-2006 гг. Был разработаны, изготовлены и установлены сотни светодиодных маркеров и прожекторов для подсветки киевских мостов, светодиодных композиций над проезжей частью и над пешеходной зоной Крещатика. Над реализацией таких масштабных проектов мы работали вместе с известными специалистами-светотехниками. В частности, не могу не вспомнить светлой памяти Геннадия Борисовича Бухмана – питерец, прошедший блокаду Ленинграда и которого судьба после войны занесла в Киев. Он был известным светотехником, а еще был патриотом города и патриотом Украины. Именно благодаря ему я избавился комплекса «предателя науки для бизнеса», потому что стал своим среди ученых-светотехников. Кстати, именно его идеей было превратить Арку дружбы народов в разноцветную радугу над вечерним Крещатиком. Проблема была в том, что специального места для светильников архитекторы не предусмотрели, а отверстия для крепления этих светильников в титановых листах Арки не допускались с точки зрения прочности конструкции. Обе задачи были решены – светильники вписаны в складки конструкции так, что днем ​​вы их не заметите, а для их инсталляции использованы заложенные ранее в конструкции элементы.

Ген инновационности не дает нам покоя до сих пор. А как иначе можно было бы изготавливать прожекторы и шинопроводы для них со степенью пылевлагозащиты IP54, когда каждый знает, что шинопровод предусматривает незащищенный (голый) проводник. Или антивандальные светильники для вагонов электропоездов, которым железнодорожники пророчили срок службы не более недели, как у других. Они работают уже более 2-х лет, да еще и выдерживают импульсные напряжения до 24 кВ.

3. Честность. В малых группах ученых (научная лаборатория насчитывает до 10 работников) жизнь и труд (успехи и неудачи) каждого, как на ладони. И делить нечего – зарплата каждого заранее определена, должности также. Мне, пожалуй, еще и повезло с руководителями, потому что о препятствиях при защите диссертаций, или написании научных работ я даже не слышал. Наоборот – помогали всем коллективом. При одном условии – человек хотел и мог честно работать. О плагиате, например, и речи не могло быть. Это называлось научной нечистоплотностью, и было величайшим грехом, за который немедленно увольняли. В бизнесе конечно соблазнов больше, и граница между благими намерениями и нечестной игрой не столь очевидна. Поэтому ген честности приходится постоянно лелеять и восстанавливать. Ведь так и хочется сказать клиенту, что срок поставки будет как надо и качество высокое, и цена низкая, потому что уйдет к конкурентам. А выполнить все обещанное потом будет непросто. Поэтому приходится часто повторять: «Мы говорим правду, а если не уверены, то не обещаем». Мы не предлагаем дешевые решения, поскольку, как правило, они некачественные. Если обещаем, то всеми силами стараемся выполнить обещанное. Бывает, конечно, форс-мажор, но и о нем надо честно сказать заказчику и вместе решать проблему.

Однако честность касается не только сотрудничества с клиентами. Не менее, если не более, важно доверие внутри коллектива. Я уверен, что нарушение предварительных договоренностей с работниками со стороны владельцев или руководителей является определенным признаком нездоровой фирмы. И если допустить «подавление болезни», то это будет иметь катастрофические последствия. Компании переживают нехватку ресурсов, экономические кризисы и другие проблемы рынка. Но обязательно разваливаются изнутри, когда не находят общего языка владельцы между собой, владельцы с руководителями, руководители со своими подчиненными. Мне здесь опять повезло. Не в том смысле, что за 30 лет работы не встречались нечестные (нечистые на руку) сотрудники, а в том, что каждый раз коллектив самоочищался, иногда с тяжелыми потерями.

Отдельно надо сказать о честных и доверительных отношениях с партнерами-поставщиками. Именно благодаря им мы поднимались после нокдаунов 2008-го и 2014-го, когда дебиторская задолженность по изменениям курсов валют обесценивалась в 2-3 раза, а кредиты иностранным партнерам оставались без изменений. И как приятно было услышать от наших немецких партнеров: «Мы вам верим, поэтому реструктуризируем долги на 2 года и продолжим работать в кредит». Я сказал: «Вы ничем не рискуете, потому что в нашей ДНК просто отсутствуют такие гены, которые бы позволили не вернуть долги».

4. Клиенториентированность. Конечно, в 1991 году такого слова я не знал, оно пришло позже. Но содержанием его руководствовался как в науке, так и в бизнесе. Во-первых, надо хорошо понять проблему клиента, даже если он сам не понимает ее до конца. Во-вторых, ее надо решить так, чтобы надежды клиента были превзойдены. Тогда вы находите в нем партнера на долгие годы.

Сочувствую тем людям, которые приходят на работу исключительно ради зарплаты. Это трудно и неинтересно как им самим, так и окружающим. Такой человек постоянно недоволен своей работой и зарплатой. Поэтому для ее повышения имитирует бурную деятельность перед руководством, большую часть рабочего времени проводя в соцсетях и с нетерпением ожидая окончания рабочего дня.

Таким людям я часто повторяю: «Мы приходим на работу решать проблемы клиента. Потому что от того, насколько удачно мы их решим, зависит решение наших проблем». Другое дело, что клиент может быть как внешним (заказчик, покупатель), так и внутренним (коллега из соседнего отдела). И чем качественнее, квалифицированнее мы решим его проблему, тем выше будет наша «добавленная стоимость» как в моральном (уважение коллег), так и в материальном (зарплата) измерениях. Интересно, что в этом случае не стоит волноваться о размере своей зарплаты – она ​​будет расти автоматически. Не скажу, что всегда, но, как правило, происходит именно так, потому что возможность достойной оценки хорошей работе дают внешние клиенты, а внутренние – напоминают о ее необходимости руководству, если оно по каким-то причинам подзабыло. Известно, что бизнес делают люди, поэтому взаимоотношения в коллективе, командная работа, правильная мотивация у нас давно перестали быть просто словами. Это те нематериальные вещи, инвестиции в которые окупаются быстрее. А кроме того, именно они передают генетический код компании от опытных работников к новоприбывшим. Среди работников компании особое отношение к молодым, кто пришел к нам прямо со студенческой скамьи. Без лишнего официоза наставничества ними занимаются как руководители отделов, так и коллеги, поэтому они очень быстро «запрограммируются» нашими генами, которые прошли проверку временем и показали свою жизнеспособность.

Тридцать лет – этот возраст все-таки слишком мал даже для отдельного человека, хотя не все тридцатилетние об этом знают, а для компании – вообще детство. Мы интенсивно растем, усваиваем жизненные уроки, планируем будущее и воплощаем замыслы. И помним нашу миссию – делать жизнь людей вокруг себя комфортнее, поскольку «С нами светлее!»

З. Монастырский,
глава совета директоров