Ровесники незалежності

Коли я кажу своїм колегам, кому менше, ніж 25 років, що нашій групі компаній уже 30, то вони слухають мене з недовірою та поблажливою посмішкою – кажіть собі. І я їх добре розумію – які там 30, «якщо я працюю тут усього два роки». Тим паче, що у Статутах наших компаній є дати заснування 2000 р., 2013 р, і навіть 2015 р. та й саму назву «Світлотек» ми почали вживати лише з 2012 року.

А що ж таке було раніше, що дає мені право вести відлік з літа 1991 року? Назви компаній? Люди? Фірми-партнери? Чи товари і послуги, які ми пропонуємо на ринку?

Монумент Незалежності

В усьому переліченому є тяглість безсумнівна. Але у наш такий неспокійний час, та ще у нашій неспокійній країні усе воно швидко змінюється. На жаль. Про світлодіоди, наприклад, 30 років тому знали лише спеціалісти з електроніки. І тільки як про сигнальні пристрої в електронній апаратурі. Бо кому б, справді прийшло в голову використовувати для освітлення прилад у десятки разів дорожчий і у сотні разів менш ефективний, ніж лампи розжарювання. А сьогодні про світлодіодні лампочки знають всі – від школяра до пенсіонера. Отже, «родовід» треба шукати глибше, в речах більш тонких, можна б сказати, нематеріальних. Маю на увазі, насамперед, цілі, стратегію, які, власне, відрізняють одну компанію (чи групу компаній) від інших.

Як вчать у бізнес-школах (не гарантую дослівність, але зміст приблизно такий), що стратегія – це така поведінка працівників вашої компанії, яка робить її успішною, але за неї їх негайно б звільнили з компанії-конкурента. Звісно, стратегія, цілі, тактика і поведінка на ринку базуються на цінностях. Набір цінностей, якими керується компанія у своїй діяльності, як на мене, – це щось на зразок генів у її ДНК. Прийшовши до цієї думки, я почав шукати ті «гени», які були закладені при народженні (зачатті) і супроводжували нашу діяльність усі 30 років, незважаючи на зміну персоналій, назв, видів діяльності тощо.

Перші наші «кадри» походять з Інституту електродинаміки Національної академії наук України. Наукові працівники (з яких троє – кандидати наук) у 1991 році, коли вже розвалювався СРСР, а їхні знання та досвід з розробки приладів для космосу, енергетики та інших галузей раптом стали непотрібними, почали шукати собі інші застосування – не такі престижні, але більш насущні, що дозволяли прогодувати сім’ю.

Спочатку були прилади для контролю заправки реактивних літаків (замовник – Московський авіаційний інститут). Ну ніяк не хотілося «приземлятися» з космосу. Потім були імітатори ехолотів для навчання норвезьких рибалок. А вже буяли «перестройка», «гласність» і «демократизація», тому з’явилася можливість виходу на зарубіжні ринки. А ще розробляли прилади для вимірювання зольності цукру. Не знаєте, що таке зольність цукру? Я теж не знав до того часу, а виявилося, що це важливий показник якості і без належної інформації про нього цукор уже незалежної України закордоном не купували. Нарешті прийшли до лампочок і світильників, бо їх треба було всім і в необмеженій кількості. Одна біда – до нас усе тут було розроблено і навіть продукувалось, правда, здебільшого не в Україні, а за її межами. Довелося імпортувати, ставши спочатку, як би цьому не противилась душа радянського науковця, справжніми «купи-продай». Правда, тут нам стали у пригоді саме ті гени, які зародилися в Академії.

1. Професіоналізм. Ми глибоко знали і розуміли предмет торгівлі. Могли не тільки пояснити клієнту, яке освітлення краще саме для нього, але й проводити світлотехнічні розрахунки і навіть, за потреби, змонтувати усе на об’єкті. Це вигідно відрізняло нас від тодішніх торгових компаній і було важливою конкурентною перевагою. У нас і сьогодні інженери-світлотехніки, електроніки, електрики і конструктори в пошані і дефіциті.

А менеджери з продажу чудово орієнтуються у можливостях нашого виробництва і наших виробів. Отже, цей ген у нас зберігся і працює. Коли у нашій групі компаній з’явився новий напрямок – фасадні алюмінієві системи, то він одразу був укомплектований досвідченими менеджерами та інженерами-конструкторами, які не тільки розраховують фасадні конструкції, але й розробляють алюмінієві профілі оригінальної конструкції, що мають важливі переваги порівняно з аналогами.

2. Інноваційність. Придумати і впровадити нове, унікальне – це основне, чим займалися технарі-науковці в «добізнесові» часи. Тому і в бізнесі ми не те, що не боялися нового, а цілеспрямовано шукали, кому б його запропонувати. Мені особисто страшенно подобались (і подобаються) замовники, які ставлять нам «нездійсненні» завдання. Саме вирішення таких завдань дає серйозний поштовх для руху вперед. А уявляєте, скільки наполегливості додає меседж від замовника: «Тут уже десяток компаній брались за це, але нічого не вийшло».

Підсвічування стилобату і монумента Незалежності в Києві до 10-річчя незалежності України, п’яти київських мостів через р. Дніпро, Арки дружби народів, Маріїнського палацу та парку біля нього були саме такими завданнями. Без зайвої скромності – ми першими в Києві і в Україні використали світлодіоди для архітектурного підсвічування масштабних знакових об’єктів. Зокрема, ще у 2005-2006 рр. було розроблено, виготовлено та інстальовано сотні світлодіодних маркерів та прожекторів для підсвічування київських мостів, світлодіодні композиції над проїжджою частиною та над пішохідною зоною Хрещатика. Над реалізацією таких масштабних проєктів ми працювали разом з відомими фахівцями-світлотехніками. Зокрема, не можу не згадати світлої пам’яті Геннадія Борисовича Бухмана – пітерець, який пройшов через блокаду Ленінграда і якого доля після війни занесла до Києва. Він був знаним світлотехніком, а ще був патріотом міста і патріотом України. Саме завдяки йому я позбувся комплексу «зрадника науки задля бізнесу», бо став своїм серед науковців-світлотехніків. До речі, саме його ідеєю було перетворити Арку дружби народів у різнобарвну веселку над вечірнім Хрещатиком. Проблема була в тому, що спеціального місця для світильників архітектори не передбачили, а жодні отвори у титанових листах Арки для кріплення цих світильників не допускалися з точки зору міцності конструкції. Обидва завдання було вирішено – світильники вписані у складки конструкції так, що удень ви їх не помітите, а для їхньої інсталяції використано закладені раніше в конструкції елементи.

Ген інноваційності не дає нам спокою і донині. Бо як інакше можна було б виготовляти прожектори і шинопроводи для них зі ступенем пилевологозахисту IP54, коли кожному відомо, що шинопровід передбачає незахищений (голий) провідник. Або антивандальні світильники для вагонів електропотягів, яким залізничники пророкували термін служби не більше тижня, як в інших. А вони працюють уже більше 2-х років, та ще й витримують імпульсні напруги до 24 кВ.

3. Чесність. У малих групах науковців (наукова лабораторія налічує до 10 працівників) життя і праця (успіхи і невдачі) кожного, як на долоні. Та й ділити нема чого – зарплата кожного заздалегідь визначена, посади також. Мені, мабуть, ще й пощастило з керівниками, бо про перешкоди при захисті дисертацій, чи написанні наукових праць я навіть не чув. Навпаки – допомагали усім колективом. За однієї умови – людина хотіла і могла чесно працювати. Про плагіат, наприклад, і мови не могло бути. Це називалося науковою нечистоплотністю, і було найбільшим гріхом, за який негайно звільняли. У бізнесі звичайно спокус більше, і межа між благими намірами та нечесною грою не така очевидна. Тому ген чесності доводиться постійно плекати і відновлювати. Адже так і хочеться сказати клієнту, що термін поставки буде як треба і якість висока, і ціна низька, бо ж піде до конкурентів. А виконати усе наобіцяне потім буде зовсім непросто. Тому доводиться часто повторювати: «Ми кажемо правду, а якщо не впевнені, то й не обіцяємо». Ми не пропонуємо найдешевші рішення, бо, як правило, вони неякісні. Якщо обіцяємо, то всіма силами стараємось виконати обіцяне. Буває, звичайно, форс-мажор, але й про нього треба чесно сказати замовнику і разом вирішувати проблему.

Проте чесність стосується не лише співпраці з клієнтами. Не менше, якщо не більше, важливою є довіра всередині колективу. Я впевнений, що порушення попередніх домовленостей з працівниками з боку власників чи керівників є певною ознакою нездорової фірми. І якщо допустити «задавнення хвороби», то це матиме катастрофічні наслідки. Компанії переживають нестачу ресурсів, економічні кризи та інші негаразди ринку. Але обов’язково розвалюються із середини, коли не знаходять спільної мови власники між собою, власники з керівниками, керівники зі своїми підлеглими. Мені тут знову пощастило. Не в тому сенсі, що за 30 років роботи не зустрічались нечесні (нечисті на руку) співробітники, а в тому, що кожен раз колектив самоочищувався, інколи з важкими втратами.

Окремо треба сказати про чесні і довірливі стосунки з партнерами-постачальниками. Саме завдяки їм ми піднімалися після нокдаунів 2008-го та 2014-го, коли дебіторська заборгованість через зміну курсів валют знецінювалася у 2-3 рази, а кредити іноземним партнерам залишалися без змін. І як приємно було почути від наших німецьких партнерів: «Ми вам віримо, тому реструктуризуємо борги на 2 роки і продовжимо працювати в кредит». Я тоді сказав: «Ви нічим не ризикуєте, бо у нашій ДНК просто відсутні такі гени, які б дозволили не повернути борги».

4. Клієнтоорієнтовність. Звичайно, у 1991 році такого слова я не знав, воно прийшло пізніше. Але змістом його керувався як в науці, так і в бізнесі. По-перше, треба добре зрозуміти проблему клієнта, навіть якщо він сам не розуміє її до кінця. По-друге, її треба вирішити так, щоб сподівання клієнта були перевершені. Тоді ви знаходите у ньому партнера на довгі роки.

Співчуваю тим людям, які приходять на роботу виключно заради зарплати. Це важко і нецікаво як їм самим, так і оточенню. Бо така людина постійно не задоволена своєю роботою та зарплатою. Тому для її підвищення імітує бурхливу діяльність перед керівництвом, більшу частину робочого часу проводячи у соцмережах і з нетерпінням очікуючи закінчення робочого дня.

Таким людям я часто повторюю: «Ми приходимо на роботу вирішувати проблеми клієнта. Бо від того, наскільки вдало ми їх вирішимо, залежить вирішення наших проблем». Інша справа, що клієнт може бути як зовнішнім (замовник, покупець), так і внутрішнім (колега з сусіднього відділу). І чим якісніше, кваліфікованіше ми розв’яжемо його проблему, тим вищою буде наша «додана вартість» як у моральному (повага колег), так і у матеріальному (зарплата) вимірах. Цікаво, що у цьому випадку не варто хвилюватися про розмір своєї зарплати – вона буде зростати автоматично. Не скажу, що завжди, але, як правило, відбувається саме так, бо можливість достойної оцінки доброї праці дають зовнішні клієнти, а внутрішні – нагадують про її необхідність керівництву, якщо воно з якихось причин призабуло. Відомо, що бізнес роблять люди, тому взаємовідносини в колективі, командна робота, правильна мотивація у нас давно перестали бути просто словами. Це ті нематеріальні речі, інвестиції у які окуповуються найшвидше. А крім того, саме вони передають генетичний код компанії від досвідчених працівників до новоприбулих. Серед працівників компанії особливе ставлення до молодих, хто прийшов до нас просто зі студентської лави. Без зайвого офіціозу наставництва ними опікуються як керівники відділів, так і колеги поруч, тому вони дуже швидко «запрограмовуються» нашими генами, які пройшли перевірку часом і показали свою життєздатність.

Тридцять років – це все-таки надто малий вік навіть для окремої людини, хоча не всі тридцятилітні про це знають, а для компанії – взагалі дитинство. Ми інтенсивно зростаємо, засвоюємо життєві уроки, плануємо майбутнє і втілюємо задуми. І пам’ятаємо нашу місію – робити життя людей довколо себе комфортнішим, бо «З нами світліше!»

З. Монастирський,
голова ради директорів